Noch bis unlängst galt es nicht als ein Vergehen, die Mitarbeiterbedürfnisse ausser Acht zu lassen und sich vorwiegend den dynamischen Kundenerwartungen und immer mehr werdenden Konformitätsanforderungen zu fokussieren, beziehungsweise diese zu er füllen. Deswegen die Stelle zu wechseln, war noch lange kein Grund – «Chefs sind halt so».
Sieht man sich die aktuellen Studien und Umfragen zu Mitarbeiterzufriedenheit heute an, wird der Umgang mit Mitarbeiterbedürfnissen/Erwartungen und damit auch das Führungsverhalten deutlich als verbesserungsfähig bewertet. Es fehle vor allem an Empathie, Professionalität beziehungsweise effektivem Führungsverhalten. Bemängelt wird ausserdem, dass Führungskräfte kaum auf ihre Mitarbeiter eingehen, einzelne Mitarbeiter aus dem Team bevorzugen, sich zu sehr in Fachthemen einmischen und wenig Feedback geben. Folge daraus ist nicht nur, dass Mitarbeitende Gesprächen mit ihrer Führungskraft aus dem Weg gehen, weil sie sich nicht ausreichend wertgeschätzt fühlen.
Über 50 Prozent der Befragten denken darüber nach, deswegen ihren Arbeitsplatz zu wechseln. Rund 40 Prozent davon tun dies tatsächlich auch. Das Führungsverhalten am Arbeitsplatz weist somit Optimierungsbedarf aus. Wie aber kann es Führungskräften gelingen, ihren Mitarbeitern einen entsprechenden Rahmen zu bieten und diese Bedürfnisse und Erwartungen systematisch zu berücksichtigen? Ganz zu schweigen von der erschwerenden Herausforderung, dass sich die Teams in den meisten Unternehmen hauptsächlich aus vier Generationen zusammensetzen, die sich über unterschiedliche Werte definieren?
Sehen wir uns zunächst die Generationen im Einzelnen an. Auch wenn sich Generationen nicht in jedem Fall strikt nach Geburtenjahrgängen einordnen lassen, so werden sie immer häufiger in die folgenden Generationstypen nach dem Zeitraum ihrer Geburt eingeteilt.
Babyboomer, 1945–1969 Da ihre Arbeit und die damit verbundene Funktionsbezeichnung einen sehr hohen Stellenwert haben, stellen Babyboomer diese in ihren Lebensmittelpunkt. Deswegen wird ihnen nachgesagt, dass sie leben, um zu arbeiten. Dass einige von ihnen sich mittlerweile der Schwelle des Ruhestandes genähert haben oder auch die Tatsache, dass sie die höchste Burn-out-Rate aufweisen, dürfte den wachsenden Trend in ihrer Generation nach «Entschleunigung» begründen.
Generation X, 1969–1980 Sie sind ehrgeizig und – um sich ein finanziell gut abgesichertes Leben zu leisten – bilden sich deutlich mehr weiter. Im Gegensatz zu ihren Vorgängern stellen sie die Arbeit nicht in den Lebensmittelpunkt. Viel eher wird gearbeitet, um zu leben.
Generation Y, 1981–1995 Sie werden auch als Millennials bezeichnet, weil sie zur Jahrhundertwende geboren wurden und im Beruf vor allem auf eines aus sind: gutes Arbeitsklima. Kombiniert man dies mit den bemängelten Führungskompetenzen, dürfte dies einer der Gründe sein, warum sie ihren Job deutlich häufiger wechseln als ihre Vorgenerationen. Sind sie aber zufrieden, ergänzen sich Beruf und Freizeit zunehmend. Dabei geht die Freizeit dem Berufstitel jedoch vor.
Generation Z, 1995–2010 Und zu guter Letzt rückt die Generation Z an, die – wenn man den Prognosen Glauben schenken darf – wieder anders als die Generation Y, mehr zwischen Arbeit und Privatleben unterscheiden wolle. Mit digitalen Technologien aufgewachsen, gehören das Online-Sein sowie Smartphones zu ihrem natürlichen Alltag. Es wird ihnen vorausprognostiziert, dass sie für eine freie Entfaltung im Beruf und privat auch weniger Wohlstand in Kauf nehmen werden.Unternehmungen und Führungskräfte stehen also vor der Herausforderung, einen Weg zu finden, die unterschiedlichen Bedürfnisse und Erwartungen jeder Generation zu berücksichtigen. Lassen Unternehmen diesen Aspekt ausser Acht, verspielen sie das Potenzial der Mitarbeitenden. Diese Unternehmen werden sich im Wettbewerb um die künftig besonders begehrten Fachkräfte nicht durchsetzen können. Auch erhöht sich das Risiko von der aktuellen Mitarbeiterunzufriedenheit. Sie führt im äussersten Fall zur Erhöhung der Fluktuationsrate und damit auch des Unternehmungsrisikos (Ressourcenverlust wirkt sich auf erhöhte Rekrutierungskosten, Wissensverlust, kurzfristige Beeinträchtigung der Zusammenarbeit und Leistungsfähigkeit während der Einarbeitungsphase aus).
Es gilt also immer mehr, die Bedürfnisse/Erwartungen der Mitarbeitenden zu analysieren und in die praktische Umsetzung innerhalb des Unternehmens zu überführen. Dabei ist den unterschiedlichen Werten der Generationen besondere Beachtung zu schenken.
